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来源::网络整理 | 作者:管理员 | 本文已影响

  升职到CIO几乎是所有IT主管的梦想,不想当将军的士兵不是好士兵。长期以来信息技术只是被看成是企业的运作中的一种工具,在全球性的信息化浪潮中,信息技术才逐渐成为企业竞争力的组成部分,信息化的成效甚至影响到企业的发展和生存,当然这也就是IT主管最好的职业生涯机会。
   
     当把战略规划的工作任务放到CIO的肩头上时,对其自身的素质也就有了本质上的变化,技术出生的IT主管必须要转变观念、调整知识结构、用更高的视点来看企业的信息化,最重要的是不能埋头在程序的代码行中,也不能被网线牵着鼻子走。关注管理知识、理解企业运作才是CIO的必修课。
   
     在管理知识的结构上,我们已进行过一定篇幅的讨论,也许永远都不够,实际上根本也无法界定哪些管理知识是必需的,决策所需要的知识永远是越全面越好。而理解企业运作这个目标所具有的内涵更值得探讨,解剖企业的发展基础、竞争优势、利润基点、管理瓶颈几乎会成为CIO的一个专业特质,这更是一种对被动完成工作任务的挑战。
   
     信息化规划任务的完成,信息化战略的实现,必须要建立在理解企业运作的基础上,因为这些任务影响至深、风险尽藏、变数无穷,CIO既是谋士又是将军,合作伙伴来自于企业的各个层面,其中也需要就管理问题进行讨论和争辩。
   
                   信息资源规划中的知识运用
   
     信息资源既存在于企业内部也存在于企业外部,CIO的工作重点之一便是建立挖掘这些信息资源的系统。在企业内部最典型和全面的信息管理系统是ERP系统,还有可以独立的财务系统、人力资源系统、进销存系统、固定资产管理系统等等;外部信息资源的获取可以利用互联网的搜索引擎,也可以与商业情报服务机构建立合作关系,获取需要的信息,这些机构现在也有很多,比如万方数据、慧聪商情、赛迪网等等。
   
     进行信息资源规划就是要研究这些进行这些系统收集到的信息如何在企业的决策和日常运行中发挥作用,通过建立有效的信息流动机制来保证决策的可靠性。
   
    ■ 企业发展战略与竞争力
   
     对于企业发展战略的理解可以帮助CIO在进行信息化规划时,把握住各个系统之间的关系,把所有的信息化项目都纳入到一种战略布局之中,使各个系统能在发展过程中相互契合,避免出现信息孤岛现象,有一点很清楚信息孤岛是信息化投资中最大的浪费,也是企业对信息化产生不满的主要原因。
   
     “把好钢用在刀刃上”可以说是一句经典的管理名言,信息化对于掌握企业的运行状况、进行数据分析、提出作业指导的确是最高效的手段,信息化也就首先应该被引进到企业最需要的地方,不是大而全的思想就能帮助企业实现信息化,管理的瓶颈理论、发展的阶段论才是更好的指导思想。
   
    ■ 企业经营发展模式
   
     企业经营模式的差别决定了决策者关注的方向,生产成本、品质质量、客户关系会成为不同时期的关注焦点,利用信息系统来提升哪一个方面的运作效率,便是CIO应该根据实际情况来考虑选择。信息化的深入程度也需要由CIO来把握,比如Dell公司的直销模式,需要解决的问题便包括对客户需求信息的收集(来自于网上直接订货系统),其柔性生产过程则需要及时、准确准备出各种原材料。
   
     在OEM的合作方式中,双方的信息有较高的透明度,管理目标有重叠的部分,交换信息的范围比内部系统更广,在系统的安全性、数据划分方面对系统有更高的功能要求。按配方进行生产的企业,动态调节配方比例及监控物料的使用,会是关键的管理点。
   
     这些千差万别的模式,给信息化提出了各种不同的需求,即便在挑选号称ERP系统的产品,也几乎不能找到完全令人满意的系统。信息化像其他管理平台一样,可以有规范,而几乎没有标准,个性化是信息化所必须面对的永恒的主题。
   
    ■ 管理中的木桶理论
   
     企业在信息化方面最大的困惑就在于一些软件公司把自己的产品当作万精油来卖,利用企业对信息化理解的误区销售自己的产品,结果因为企业无力承担巨大的投入而演变出一个又一个的失败案例,甚至出现对簿公堂的个案。
   
     当然这与企业是否有合格的CIO也有密切的关系,如果CIO能够对信息化的价值有准确的认识,清楚知道信息化所需要的投入,能够帮助企业决策层、企业员工规划信息化,我们看到的情况就会好很多。木桶理论所倡导的是深入的分析研究,而不是头痛医头、脚痛医脚的进行企业变革,更不会选用万精油来医治百病。
   
     当企业出现家底不清、计划迟缓、生产混乱时,信息化才可能是最好的解决方案,成为企业资源木桶中的短板。而以发展的眼光来看,为达成企业的战略目标,通过箍桶原理来做好信息化建设则是更有远见的做法。
   
    ■ 投资收益理论
   
     投入产出永远是企业进行投资时进行考量的工具,即便信息化是企业所必须要做的投资,但投资规模、投资方向也是需要深入分析的,CIO首先应该掌握的分析手段是关于投资收益理论的。经过十几年的信息化过程,对信息化价值的定性分析已经非常丰富。在定量分析方面,每个APICS提出一些期望指标,但每个企业的个案情况不同,并不能机械照搬。
   
     投资收益所强调的是量化的方法,对信息化的价值进行评估,在APICS的评估指标中提到了库存资金、劳动生产率、生产成本、采购费用,有些指标是建立在企业多方面改进的基础上的,信息化的贡献只是一个方面。而许多过程性的指标更有考量的价值,比如数据准确率、计划编制速度、营业响应速度等指标则直接与信息化的状况有关。
   
     信息化所提升的企业竞争力,并不仅仅是感性的东西,有许多方面是可以量化出来的。在国家的信息化水平测评中,则把人员素质、计算机普及率、网络连通率等都纳入考察的项目,也是企业信息化对企业发展水平的一些指标。
   
    ■ 决策论与方法论
   
     企业信息化毕竟是一个关乎于企业发展的长期投资过程,CIO所需要掌握的一些职业经理人特别包括决策论与方法论的东西。信息化规划、选型实施都离不开来自于决策论和方法论的指引,决策论特别看重进行投入、产品的价值比较,把感性的东西进行量化,比如设定评估量表来了解企业各个层面对信息化的认识。
   
     在规划和选型过程中,把需要考虑的因素进行量化,通过横向和纵向的比较来做出决策,在信息化的投资水平和期望水平上则利用标杆企业的概念来进行量化评价,有旺盛生命力的企业在信息化方面的投资方法,就是最好的参照。
   
     方法论对决策过程的指引体现在科学性上面,以实证的观念来判断事物的影响,运用到项目选型中会遵循市场考察、流程分析、需求分析、方案探讨等过程来进行,运用到实施则会遵循业务流程重组安排、系统培训、模拟攻关、平行运行等过程来进行。


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